¿Por qué no triunfa Xbox en Japón?

Desde el punto de vista de una empresa desarrolladora de hardware, Japón, junto con Estados Unidos y Europa, ha sido uno de los territorios primordiales para la industria del videojuego y un mercado que necesitaba ser conquistado para tener éxito. El legado histórico ha creado una imagen contraria a lo que los datos enseñan y hace parecer que salir victorioso en el archipiélago es sinónimo de ser la consola más vendida.

Por ello, las cuatro grandes empresas de consolas (si se cuenta a la ya retirada Sega) han trazado estrategias únicas para adueñarse del territorio. Sin embargo, Microsoft parece ser la única que todavía no ha terminado de entender cómo funciona la idiosincrasia del país. A pesar de tener acuerdos de larga duración con compañías japonesas, como la ya mencionada Sega, y adaptar sus consolas y accesorios a las características comunes del pueblo japonés, las ventas de ninguna de sus consolas ha superado la barrera de “están bien, pero sin más”. No ha habido las locuras que se suelen leer en los medios de colas kilométricas y acampadas para adquirir sus productos, las calles no se han pintado de verde para publicitar Xbox y Halo, su saga emblemática, no ha calado de la misma forma que sí lo hizo en su lugar de nacimiento.

En los últimos años, concretamente con la llegada de Phil Spencer a la cabeza directiva de la división de Xbox, la estrategia del conglomerado de Redmond ha sido la adquisición de empresas para ampliar su biblioteca de juegos. Double Fine Productions (Psychonauts), Compulsion Games (We Happy Few), Inxile Entertainment (Wasteland), Mojang Studios (Minecraft), Ninja Theory (Hellblade: Senua’s Sacrifice), el grupo ZeniMax Media²o la actualmente detenida compra de Activision Blizzard King (Call of Duty, World of Warcraft, Candy Crush Saga) son solo algunas de las empresas compradas durante el reinado de Phil.

Lo que destaca de ellas es que ninguna es de un estudio japonés. Es cierto que con la compra de ZeniMax, adquirió Tango Gameworks, un estudio fundado por Shinji Mikami, ideador de las sagas Resident Evil y Dino Crysis; pero los proyectos hechos por la compañía no son el prototipo de juego que vende millones en Japón. De hecho, Ghostwire: Tokyo, el único al que se le puede atribuir esta característica, tuvo una recepción tibia para un desarrollo de cinco años y, para colmo, fue multiplataforma³ [2].

Se rumorea que Microsoft puede comprar un gran desarrollador nipón⁴ [3] y muchas miradas parecen apuntar a Sega, dada la relación cordial que han tenido las empresas desde finales de los 90s y el duro golpe que supuso la pandemia de COVID-19 para la industria de arcades y pachinko, la cual sustenta más del 50% de los beneficios. Los contactos pudieron comenzar a inicios de 2019, cuando la división de Xbox Games adquirió la segunda entrega de Phantasy Star Online, un multijugador de rol masivo en línea (MMO) muy popular en Asia.

Al no haberse hecho en más de veinte años de carrera en la industria, las estrategias en Japón se definen más como intentos tímidos. Es evidente que la idea de Xbox se basa en potenciar y ocupar más del mercado norteamericano y, en menor medida, el europeo. Lo cierto es que Microsoft no ha hecho un gran movimiento desde Xbox 360 para dominar el japonés y es que, las pocas ventas, ya no resultan el problema que solía ser.

La estrategia de Xbox en el último lustro ha sido la de vender un ecosistema conformado principalmente por su Game Pass⁵ y su Cloud Gaming⁶. Los usuarios japoneses están renegando de las consolas y están pasando al mercado móvil o los servicios de streaming, lo que ha generado nuevas vías de obtener beneficios más allá de los medios físicos. La guerra de consolas ya es un debate caduco.

Esa creencia que dictaba que la empresa con mayor número de ventas era la más beneficiada ha sido desacreditada durante la última década. Ya no es necesario tener una gran base de usuarios, sino una base fiel. Como afirma Dean Takahashi, periodista y experto en la marca de Microsoft: “Japón sigue siendo un problema pero ya no es algo que necesiten para hacer miles de millones”. [1]

El principal foco de Xbox es el territorio angloparlante donde mejor comparten su visión tanto de los videojuegos como de los negocios. Si la marca rinde correctamente, no hay peligro para que desaparezca, por mucha diferencia que haya en ventas con la consola de Sony.

No obstante, el hecho de que Microsoft no dependa de Japón para su subsistencia no implica que esté teniendo éxito ni las razones por las que no lo está teniendo. Hay una serie de factores arraigados en la filosofía de la empresa de Bill Gates y la manera en la que tienen de operar que ha provocado un rechazo mutuo durante casi dos décadas. Xbox ha sido incapaz de crear unas necesidades en la audiencia que ellos pudieran resolver. Para ello, conviene repasar el proceso de creación y comercialización de la primera consola.

El fundador siempre ha sido una persona muy fiel a la filosofía de la empresa y no fue hasta que se marchó, presionado por la junta de accionistas y como método para lavar la imagen de Microsoft por los numerosos juicios que tuvo en los 90s, que los objetivos de Microsoft se diversificaron.

La intención de Bill y Steve Ballmer, antiguo director de finanzas y sucesor de Gates como CEO, era continuar con la política que les había convertido en la empresa más rica del mundo. La explosión de Windows 95 y la necesidad de instalar Excel en todo departamento financiero hicieron que Microsoft estuviera presente tanto en el ámbito doméstico como en el laboral controlando durante la mayor parte del día de una base de usuarios masiva. Con el monopolio de los ordenadores personales a sus espaldas, Bill Gates se sentía imbatible. Esto fue hasta la demostración más importante de Playstation 2.

En el E3⁷ de 1999 [4], Sony enseñó al mundo la secuela de su consola. Con gráficos hiperrealistas para la época, la empresa japonesa deleitó al mundo. En una feria donde se presentó Sega Dreamcast y lza arquitectura Dolphin, que terminó convirtiéndose en GameCube, PlayStation 2 se llevó toda la atención. Gracias a su sistema de retrocompatibilidad y su lector de DVD, la máquina había adquirido toda la biblioteca de PS1 y, a su vez, una utilidad alternativa a los videojuegos.

La que llegó a ser la consola más vendida del mundo era solo un pilar más del ecosistema hardware que hizo a Sony de oro en a finales de siglo. La marca ‘Sony’ era sinónimo de calidad y la increíble popularidad de los Walkman, las cámaras de vídeo o los portátiles VAIO hicieron crecer los números de la compañía a una velocidad vertiginosa.

Microsoft vio peligrar su status quo. La empresa estadounidense vivía un periodo de paranoia. Tras haber echado a sus rivales del mercado de la computación y haber salido victoriosa en la carrera de los sistemas operativos, los problemas no llegaron en forma de adversarios sino dentro de sobres y con sellos del gobierno.

Varios gobiernos, entre ellos la Comisión de la Unión Europea [6], denunciaron a la compañía por cuestiones monopolísticas que se vieron cimentadas por incumplimientos de derechos de autor y de licencias firmadas, mala praxis y una gestión de empleados cuestionable. Los litigios entre gobiernos y otras compañías con Windows caldearon el ambiente de trabajo y puso en estado de alerta a los directivos y accionistas.

Por otro lado, Sony no era inocente y prendió las chispas de la guerra con Bill Gates. Durante varias de sus presentaciones, los ejecutivos que mostraban PlayStation 2 afirmaban que este era el futuro del entretenimiento y que los ordenadores personales (no otras consolas como las de Nintendo o Sega) iban a desaparecer en cuestión de años.

La obsesión de la americana junto a la arrogancia de la japonesa desembocó en lo que se acabó conociendo como la Guerra de Consolas Moderna. Una en la que Sega ya no participó por una serie de fracasos que les obligó a abandonarla y una Nintendo que, con una política renovada y un presidente nuevo, optaron por ser la tercera en discordia.

Aunque el inicio bélico de ambas compañías ni siquiera era por una dominancia en el mercado de las consolas, ese fue el terreno de juego en el que lucharon. Afortunadamente para Microsoft, la empresa contaba con una plantilla joven que entendía la industria. De hecho, varios de ellos fueron los que propusieron a Bill Gates hacer la consola, no fue una orden del CEO. Internamente, Microsoft tenía un equipo ideando el prototipo de una consola desde hacía varios años.

Este pequeño grupo, inicialmente conformado por Otto Barkes, Ted Hase, Seamus Blackley y Kevin Bachus; trabajaban en equipo de desarrollo de DirectX⁸ y fueron ellos, concretamente Otto y Ted, los primeros en darse cuenta que la siguiente gran tecnología era la renderización de gráficos y el mercado más potente para su uso era el de los videojuegos.

La tecnología era buena y la gran mayoría de videojuegos americanos se desarrollaban en Windows utilizando las herramientas proporcionadas por DirectX por lo que el cuarteto pensó que podían crear un hardware que eliminara todo lo innecesario para la producción de juegos y fuera un híbrido entre computadora y consola. Podrían llevar a cabo proyectos de una forma mucho más sencilla que los japoneses⁹ y ejecutarlos en una consola técnicamente mejor.

Estos apasionados trabajadores de Microsoft trabajaron en la creación de una subdivisión orientada a videojuegos. La consola seguía siendo una utopía, nadie en la empresa quería trabajar en hardware; pero con la llegada de Ed Fries, un jugador empedernido y un veterano tanto en la compañía como en la industria, el departamento consiguió un estatus de seriedad gracias al lanzamiento de Age of Empires. El concepto de una consola tuvo la oportunidad de materializarse gracias a la puesta en público de PlayStation 2, en marzo de 1999, con la que se mostraba la potencia gráfica de la consola. Guerreros de la era Edo disparando cañones, mechas lanzando decenas de misiles y miles de pétalos cayendo del cielo fueron la carta de presentación del famoso Emotion Engine, la unidad de procesamiento de la consola. Sin embargo, la sentencia que más preocupó en Microsoft fue: “Nuestra arquitectura de CPU supera significativamente, incluso, a la arquitectura más rápida del Pentium III” [5]. Sony quería ganar la guerra del entretenimiento a base de potencia pura.

Bill Gates, escéptico y preocupado a partes iguales, mandó al equipo de DirectX a realizar un análisis técnico de la consola para comprobar si aquellas palabras eran ciertas. Seamus, el encargado del análisis y uno de los principales entusiastas de la consola, escribió en su reporte que los datos de Sony eran ciertos pero añadió en la conclusión que Microsoft tenía la capacidad de hacer una máquina igual o más potente que PlayStation 2. Dos semanas después comenzaron a planear la estrategia para el desarrollo de una consola con el nombre en clave DirectXbox.

El proceso comenzó en abril de 1999 y tenía una fecha límite de marzo del 2000 para tener, al menos, un prototipo que enseñar en la GDC¹⁰ de ese año. Por tanto, el equipo tenía 11 meses para realizar un trabajo que suele tomar de 3 a 5 años. Este periodo fue uno de los más tortuosos para los trabajadores de DirectXbox con crunch desde su aprobación, estrés por la falta de tiempo y una política interna que se basaba en la lucha constante. La gran mayoría de los trabajadores de la primera consola abandonaron la empresa tras lanzarla al mercado.

El primer conflicto con el que se topó el grupo de Seamus fue la división de Windows CE, encargada de adaptar el sistema operativo de Microsoft a los rudimentarios móviles de la época y a consolas, concretamente a Sega Dreamcast. Dentro de la compañía se creía que este debía ser el grupo encargado de diseñar DirectXbox dada su experiencia con la empresa del erizo. Además, varios de los trabajadores habían estado anteriormente en Panasonic llevando a cabo su consola 3DO Interactive Multiplayer. Era la decisión lógica que un departamento con mejores credenciales y experiencia en la industria se ocupara del trabajo. Sin embargo, el ya conocido como grupo de rebeldes dentro de Microsoft no aceptaba esto.

Fue así como se desató una batalla para conseguir la gracia de Bill Gates y, con ello, el primer paso del camino. Este tipo de guerrillas internas era una estrategia popular dentro de la empresa y propiciada por el propio Bill Gates. Las presentaciones se basaban en ambos grupos argumentando entre gritos con el CEO de la compañía dictaminando quién había ganado.

De forma simultánea a esta guerra interna, un tercer equipo de relaciones comerciales estaba buscando la posibilidad de unirse con una compañía, preferentemente japonesa, para irrumpir con gran parte del trabajo adelantado. Las dos principales candidatas fueron Sega y Nintendo [7].

La compañía de Sonic tenía todas las papeletas para ser la candidata. Una empresa muy querida en Japón que también había funcionado a nivel internacional. Tenía un historial longevo en la industria de las videoconsolas y contaba con las relaciones suficientes como para tener juegos atractivos. A esto se suma que las compañías tuvieron relaciones amistosas gracias al desarrollo de Dreamcast que se lanzaba en pocos meses. No obstante, el fracaso de Sega Saturn y la extraña política que había adoptado para el lanzamiento de Dreamcast¹¹ acabaron inclinando la balanza.

La alternativa más atractiva era Nintendo. Empresa con un éxito mucho más destacable que el de Sega tanto en consolas como en la calidad de sus títulos, era el candidato perfecto para Microsoft. El único problema para la venta se llamaba Hiroshi Yamauchi, presidente y dueño de la compañía. Un aguerrido empresario que rondaba los 70 años con un carácter muy japonés en todos los sentidos. Sin necesidad económica¹² y con un espíritu combativo contra Sony, el kiotense rechazó inmediatamente la alianza. Sin más remedio, Bill Gates tuvo que confiar en el conflicto interno que había estimulado.

En la presentación que decidiría el grupo de desarrollo, los miembros de DirectX mostraron un tosco aparato que ejecutaba Windows, encendía en 3 o 4 segundos¹³ y era capaz de leer CDs de PlayStation 1, los miembros de DirectX mostraron un tosco aparato que ejecutaba Windows, encendía en 3 o 4 segundos¹⁴. Frente a los PowerPoints de Windows CE que simulaban métricas y estadísticas de procesado, el ganador para Bill Gates estaba claro. La creación de esa máquina con los cables sin proteger y encendiéndose con herramientas en lugar de botones fue un infierno.

Los cinco integrantes de DirectX estuvieron varios días sin dormir para poder diseñar el prototipo. Tuvieron que robar el núcleo de Windows de las oficinas, pues la división que se encargaba de ello no iban a dejárselo; hackearlo y modificarlo para que tuviera las características apropiadas para una consola. A esto hay que sumarle la ingeniería inversa que tuvieron que hacer sobre la consola de Sony para poder ejecutarla en Windows. Todo ello en menos de una semana.

La primera contienda había sido una victoria y, tras convencer a Bill Gates, el siguiente obstáculo era Steve Ballmer, acérrimo detractor de fabricar una consola. A lo largo de los siguientes meses hubo varios meetings entre equipos, directivos, jefes y una mezcla de todo para ver qué sucedía con el proyecto. Las opiniones eran disidentes y varios cambiaban bandos dependiendo del día en el que se le preguntara, por lo que se decidió establecer una reunión final en la que se decidiría el futuro del proyecto.

En esta el equipo de cinco miembros debían convencer a Ballmer, junto a un gran números de cargos directivos que tampoco aprobaban la consola, de que Microsoft debía invertir más de 500 millones de dólares en su primer producto hardware. A pesar de los costos de fabricación¹⁵, tras un grandilocuente discurso sobre el futuro del entretenimiento, la junta aprobó un plan para lanzar Xbox en el año 2001.

Una vez resueltos los conflictos internos, Microsoft tuvo que lidiar con los externos. Varias empresas como Dell se negaron a colaborar con el suministro de materiales porque pensaban que el proyecto iba a ser cancelado antes de lanzarse. La situación con las compañías japonesas era incluso peor, pues Sony las amenazaba con sustituirlas si apoyaban algún hardware de Microsoft¹⁶. Esta situación reflejó el principal problema que tuvo Microsoft durante sus inicios y que arrastró hasta Xbox 360: había falta de credibilidad.

Al igual que los propios trabajadores de Microsoft, la imagen en el imaginario común de la compañía era Windows y, algunos más adaptados a la tecnología, Word y Excel. La marca Xbox, el lanzamiento de una consola y el desarrollo de videojuegos contrastaba con su identidad y parecía un proyecto extraño que se probaba para ver si funcionaba. Ante esto, uno de los primeros puntos a solucionar fue orientar su esencia hacia jugadores ávidos.

Se separaron todo lo posible de la figura del PC y eso conllevó a que la consola no funcionara con Windows, decisión que molestó muchísimo a Bill Gates y casi propicia la cancelación un mes antes de su presentación¹⁷. Se eligió la GDC para la puesta en público para impresionar a la industria (generalmente las presentaciones se hacen en el E3 que es una feria más bombástica y menos enfocada al ámbito profesional) y se mostró un diseño de aluminio de 18 kilogramos en forma de equis para demostrar su actitud rompedora y revolucionaria.

No obstante, y aunque la exposición en la GDC funcionó de maravilla dadas las circunstancias¹⁸, la sombra de una aburrida Microsoft se cernía sobre Xbox. El equipo debía combatir contra ello, frenar el momentum de PlayStation y superar la percepción que el público tenía de Sony, una mucho más atractiva, ya fuera por su distribuidora cinematográfica, la calidad de sus productos o por Japón Cool¹⁹ [8].

La reputación oficinista creó dudas durante los siguientes meses previos al lanzamiento. La opinión general era que la Xbox no iba a poder superar ni siquiera a la Dreamcast. No importaba si la división de videojuegos de Ed Fries tenía cierto reconocimiento o si dieron todas las facilidades para el desarrollo en su consola, aspecto del que carecía PlayStation 2; Xbox era un híbrido entre PC y consola hecho por una empresa de software. Esa etiqueta perseguiría al aparato hasta que otra, mucho más acertada, le sustituyera.

La política que siguió Microsoft tras la conferencia en marzo del 2000 y su lanzamiento en noviembre de 2001 era orientar la imagen de la consola al público joven adulto y, así, se desligara de la empresa creadora. A raíz de esto, hicieron la famosa presentación en enero de 2001 con Dwayne ‘The Rock’ Johnson²⁰ durante la feria del CES²¹. La intervención del luchador funcionó relativamente bien pues la consola se ganó la portada de varios periódicos y telediarios por el extravagante espectáculo y la disparidad entre CEO y wrestler. Fue una declaración de intenciones: Bill Gates es Microsoft, pero The Rock es Xbox.

El catálogo de videojuegos también debía de reforzar esta idea, por lo que se centraron en juegos de acción y juegos de deporte, los géneros que mejor funcionan en Estados Unidos y más consumidos por jóvenes adultos. En el Gamestock de 2001, a comienzos de primavera, se mostraron una lista de IPs que estarían disponibles: Oddworld (un juego de culto pero que servía para golpear a Sony pues pasaba de ser exclusivo de PlayStation a serlo de Xbox), Project Gotham Racing, NFL y, el juego que popularizó la marca, Halo. Hubo algunos fallos por falta de inexperiencia como rechazar la exclusiva de Grand Theft Auto 3, pero, para el público occidental, el catálogo de títulos era aceptable.

El año y medio de desarrollo no fue un campo de rosas para el grupo de Xbox. El líder original de la división, Rick Thompson, se marchó de la compañía en mayo del año 2000, por lo que le tuvo que sustituir Robbie Bach quien define su ascenso al cargo de la siguiente manera:

El nuevo líder del proyecto, veterano en Microsoft pero un novicio en el mundo de los videojuegos, actuaba como lo que comúnmente se conoce como ‘apagafuegos nato’. Los trabajadores de Xbox le veían como el adulto responsable en un grupo que se autodefinía como gamberro y que, por cuestión de edad, carecía de la experiencia necesaria como para saber gestionar y dirigir un proyecto de tal calibre.

La falta de tiempo no afectó solamente al manejo del equipo de trabajo, sino que también modificó los planes de varios videojuegos. Originalmente, Microsoft tenía pensado pedir varios títulos bajo demanda, es decir, que se comenzaran desarrollos exclusivos para Xbox. Pese a ello, la falta de previsión y la inmediatez con la que se hizo todo, obligó a la división a buscar juegos ya en desarrollo y adaptarlos a la consola y, si era posible, conseguir la exclusividad de su lanzamiento [9].

Finalmente, el último bache en el camino fue la gran feria de videojuegos, el E3 de 2001, donde todo lo que podía salir mal acabó peor. Para entonces, la consola de Sony llevaba más de 3 millones de unidades vendidas [10] a lo largo de los tres principales mercados y asentó unos récords que a día de hoy cuesta creer que se superen. Por ello, Xbox quiso adelantarse a sus rivales japoneses y colocaron su exposición antes, concretamente a las 8 de la mañana.

Sony que era famosa tanto por sus fiestas como por sus tretas [11] en la conferencia hizo una fiesta multitudinaria la noche anterior [9] para todos los periodistas a modo de celebración. Lógicamente, el estado de los asistentes no era el más idóneo para una conferencia de hora y media sobre las características técnicas de la caja negra.

A esto se suma que el aparato de Microsoft tuvo problemas técnicos y no pudo encenderse desde el mismo comienzo de la exposición. Para mayor desgracia, en los habituales puestos que suele haber para probar los futuros lanzamientos, se podía probar un Halo que tenía graves problemas de rendimiento con caídas de FPS, lag al jugar online, fallos de texturas, problemas con la inteligencia artificial… Si ya para muchos la salida de un First Person Shooter en consola era una idea utópica, las cuestiones técnicas no fueron sino una reafirmación de ser un juego abocado al fracaso. Con la salida en menos de seis meses, parecía imposible que el buque insignia de Xbox saliera sin ningún problema.

Ni siquiera la unión con Sega, quien anunció en el mismo evento que abandonaba el mercado del hardware por sus reiterados fiascos, curó las heridas de una Xbox que fue la comidilla de la prensa durante varios meses. A la consola parecía esperarle un futuro fúnebre. Sin la prensa a favor, con una percepción del público todavía enraizada en la imagen de Microsoft y con una biblioteca de juegos decente pero cuyo emblema estaba en el punto de mira, las razones eran más que suficientes como para que se hablara de fracaso. No obstante, todo cambió el 15 de noviembre de 2001. Ese día nació la “Halobox”.

Con más de 24 millones de máquinas vendidas, la estadística saca que, de cada 2 usuarios, al menos uno tenía al Jefe Maestro en su repisa. Una proporción superior a juegos como The Legend of Zelda: Breath of the Wild o Pokémon Rojo y Azul, por nombrar algunos. Halo había conseguido llevar el FPS al mundo de las consolas y, con ello, elevar el estatus de la máquina de Microsoft a una competidora competente de Gamecube y PlayStation 2. Sin embargo, las buenas noticias acabaron cuatro meses después con la salida de la consola en territorio japonés y es que, de las compras totales de Xbox, menos de un 2% fueron en el país asiático. En comparativa, PlayStation 2 consiguió casi un 11% y Gamecube llegó hasta el 17% [14].

Durante todo el desarrollo de la consola se entendía que la estrategia de Xbox estaba enfocada a funcionar en Estados Unidos. Desde los lugares donde se realizaron exposiciones (a excepción del Tokyo Game Show de 2001 todas fueron en EE.UU), hasta la forma grandilocuente y bombástica que tuvieron de promocionar su venta. El catálogo de juegos (shooters y deportes) es uno que funciona en exclusivamente Norteamérica. Microsoft sabía la audiencia a la que iba y creía, en un fallo de novato, que el éxito en su patria se exportaría por extensión.

Muchos trabajadores, especialmente los de Microsoft Japón, han afirmado que el 22 de febrero de 2002 fue el peor día de sus carreras [15]. Las consolas, generalmente, se lanzan entre septiembre y diciembre para aprovechar el periodo de ventas de Navidades, Año Nuevo y, recientemente, Black Friday. Los compradores se ven emponzoñados por las festividades y tienden a gastar mucho más de lo habitual. Es más, se ha estimado que el 30% de las ventas anuales de un producto se hacen las semanas previas a Navidad [16]. Por lo que sacar una consola justo después es una estrategia cuanto menos cuestionable.
Por otro lado, Microsoft se enfrentaba por primera vez al envío transoceánico de productos, pues las Xbox se fabricaban en Estados Unidos y debían llevarlo hasta las costas japonesas, lo que creó muchos problemas logísticos de transporte.

El diseño de la consola también resultaba conflictivo con los intereses de la audiencia japonesa. Durante la presentación en Gamestock de 2001²², el equipo de Microsoft trató de legitimar Halo como un FPS con buenos controles y apto para los jugadores de consola, por lo que una de las tareas principales era enseñar el mando a los espectadores, tanto los presenciales como en cámara, que no era un gameplay grabado, sino que el propio Seamus era quien lo controlaba. Esto, que por una parte funcionó en su cometido, desató una de las mayores polémicas que arrastró la primera caja. El mando Duke, ya mostrado en la GDC del 2000 pero que había pasado desapercibido, captó todas las miradas al ser un periférico de más de 4 kilogramos y únicamente para manos grandes. Esta decisión alejó tanto a mujeres como a compradores asiáticos ya que para ellos no era cómodo [9]. Para remediarlo, la versión de Xbox en Japón contaba con un mando exclusivo llamado ‘Controller S’ pero que tampoco sirvió para resarcir el gran tamaño de su consola.

La máquina negra de Microsoft cuenta con el dudoso honor de ser una de las consolas más grandes del mercado con más de 30 cm de largo. A esto se suma que era una de las pocas máquinas que no podía colocarse en vertical y, dado a que su parte superior es curva, tampoco se puede apoyar nada encima (algo también poco recomendable). Por tanto, para poder jugar Xbox se necesitaba un espacio de 32×26 cm particularmente para la consola.

Esto no puede ser un problema a primera vista, no es una superficie abismal, pero sí lo suficientemente grande como para que los japoneses deban recapacitar sobre su compra. Con un tamaño medio de hogar muy inferior al estadounidense [17] y una arquitectura basada en la altura en lugar de la anchura, un jugador japonés es reticente a comprar un electrodoméstico ancho y no apilable.

Cabe resaltar que Microsoft intentó resolver la cuestión del tamaño pero la empresa con la que tenía los acuerdos, Mitsumi, se negó a dar los componentes necesarios para solventarla dado a que eran los mismos que usaba PlayStation 2 [15]. Compartir relaciones con Sony no era la única razón para no cooperar con la empresa de Bill Gates. Las denuncias y su política de gestión habían provocado un rechazo por miedo a ser salpicados por alguna de sus batallas legales. Además, que la mayoría de estas fueran demandas de ‘antitrust’ (desconfianza) no ayudaba [37].

El hardware no fue el único problema de Microsoft. La compañía americana era conocida como la consola de los shooters, un apodo muy favorecedor en su tierra patria, pero que solo levanta cejas en los territorios asiáticos. Acostumbrados a juegos más centrados en la abstracción y la fantasía de poder, los japoneses tienden a jugar ‘escenarios irreales’ que siguen las reglas narrativas a las que están habituados gracias al manga y al anime. Por otro lado, en occidente se tiende más a quedar satisfecho con una experiencia realista donde la potencia técnica y gráfica se ve altamente halagada. Al ser Halo: Combat Evolved su juego de salida más importante y popularizarse rápidamente la etiqueta de Halobox, la imagen de la consola no era la más apropiada para el público nipón.

En su presentación en el Tokyo Game Show de 2001, Bill Gates habló delante de una audiencia de 4000 japoneses escépticos ante lo que podía enseñar Microsoft. En los asientos había grandes ejecutivos de Capcom, Sega y Square Enix, entre otros. Frente a una masa juiciosa, Gates anunció su acuerdo con la compañía de Sonic para traer algunos títulos como Panzer Dragoon, Sega GT 2 o Gun Valkyrie. A esto se sumaba la creación de una división en Tokyo y que iba a estar dirigida por un antiguo trabajador de Sony, Toshiyuki Miyata, cuyo objetivo principal iba a ser entender al país y tratar de adaptar todo su contenido de la mejor manera posible. Querían crear una relación más personal con los estudios y formalizar acuerdos que todavía estaban en el aire. La prensa japonesa vilipendió el discurso de Gates [18].
En palabras de John Greiner, presidente de una empresa de localización de videojuegos japoneses a occidente, en su artículo en USGamer:

Para Microsoft, el discurso fue el apropiado. Es más, Kevin Bachus afirmó que la mera presencia de Bill Gates en la feria debía validar la conferencia. La mentalidad estadounidense de tratar el evento como uno más (E3, CES, GDC,…) chocó contra la percepción japonesa que vio en el monólogo de Gates palabras vacías que trataban de justificar su gasto en marketing.

Las promesas que hizo el CEO nunca fueron cumplidas. Es decir, los juegos que se presentaron sí llegaron a Xbox, pero la mayoría eran multiplataformas, por lo que no eran alicientes para comprar la consola. Los pocos exclusivos, como Panzer Dragon Orta o Shin Megami Tensei: Nine, fueron spin-offs de sagas ya en el propio Japón se consideraban de nicho. El único exclusivo japonés que acompañó al lanzamiento de la máquina fue Kabuki Warriors, uno de los títulos más criticados de toda la historia de Microsoft²³.

En el momento de salida de Xbox, con una Gamecube se podía jugar Luigi’s Mansion y Sonic Adventure 2 y en PlayStation 2 estaba disponible Final Fantasy X, Metal Gear Solid 2 y restaba un mes para la salida de Kingdom Hearts. El equipo de Redmond salió a la guerra sin disponer de munición con la que batallar.
El ecosistema japonés tampoco ayudó a los americanos. Ante una actitud tan empresarial tanto en sus conferencias como en sus relaciones, los editores se negaban a trabajar para la consola. La sombra de Sony actuó como otra gran razón por la que no consiguieron juegos.

Esto es comúnmente englobado como el Síndrome de Galápagos [40]. El término define un producto o mercado que es desarrollado dentro de un territorio pero que se puede obtener de forma mundial. En este caso se habla de las consolas. Es un problema habitual en la economía japonesa, tanto que la propia expresión fue acuñada por universidades niponas.

Debido a padecer este síndrome, las compañías de videojuegos han seguido luchando entre ellas pero se han unido para evitar que una extranjera ocupe cierta parte del territorio y el sentimiento se ha transmitido de cadenas de hardware a desarrolladores a la propia audiencia, lo que conlleva ventaja local en todos los sentidos.

Microsoft experimentó esto al conseguir únicamente la saga Dead or Alive tras constantes viajes y reuniones en Japón²⁴ y no sin tener muchos problemas con su creador Tomonobu Itagaki. Al final resultó que los tres juegos lanzados de la franquicia fueron los más vendidos, por lo que la jugada no salió mal [10].

A pesar de que Bill Gates entregara en mano la primera Xbox en Japón, de que Seamus Backley y Robbie Bach viajaran cada semestre al país para tener una semana de reuniones al estilo japonés o de que hicieran constantes pruebas para conseguir feedback y mejorar en el mercado²⁵ [18], Xbox seguía siendo la consola americana grande y robusta que no tenía juegos interesantes. Era una intrusa en un mercado ya establecido y, para más inri, no funcionaba.

Microsoft no tenía desconexión únicamente con los desarrolladores de videojuegos, sino también con las tiendas donde se vendía la consola. Esto no era exclusivo de Japón, GameStop y Electronics Boutique en Estados Unidos afirmaron que el contrato con la empresa era despiadadamente estricto [19]. En los documentos de más de cien páginas, se especificaba desde cómo debían ser los carteles que publicitaban la consola hasta cuánto espacio se debía dejar en las estanterías para que se pudieran coger fácilmente (concretando la altura de la balda, distancia con otros productos, cuántas debía haber como mínimo para reponer…). En un país donde las tiendas de tecnología del barrio más popular no miden más de treinta metros cuadrados, cumplir un trato así era un inconveniente. Más aún, si las empresas debían de estar lidiando constantemente con consolas que rayaban discos.

Un trienio antes del famoso Círculo Rojo de la Muerte que casi acaba con Xbox 360, la consola original tuvo un bache que puso contra las cuerdas a la empresa. El propio lector de discos de Xbox rayaba los CDs. Era un daño meramente estético [19] y no era exclusivo del país del sol naciente, pero fue allí donde más afectó el fallo dado al gran mercado que tienen de segunda mano. Un pequeño arañazo puede reducir el precio de venta considerablemente.

Microsoft sacó un comunicado afirmando la existencia del mismo, pero esto se entendió como una forma políticamente correcta de admitir que iban a cambiar tanto el hardware como el software dañado. No fue así y los jugadores japoneses vieron esto como un abuso más del extranjero a su país por lo que su proteccionismo se incrementó²⁶.

Al final, para un japonés promedio se veía como una consola que no podía ofrecer nada que no tuvieran las otras, pero que sí poseía carencias. Los discos dañados persiguieron a Xbox hasta que el Círculo Rojo le sustituyó por gravedad.

Fueron muchos los obstáculos que tuvo Microsoft en su primera incursión japonesa: una imagen especialmente americana tanto para el marketing como para los negocios, un diseño atípico y complicado para la audiencia, una falta de juegos y un fallo en el hardware que provocó mala reputación. Sin embargo, el equipo de Robbie Bach no iba a rendirse. Su primera zambullida en la industria tuvo contratiempos, pero las ventas finales fueron similares a las de Gamecube y mucho mejores que la de Dreamcast. Ahora tenían la experiencia y el tiempo necesarios para hacer un producto que sí representara lo que Microsoft quería.

Por ello, a inicios de 2003, el grupo de Xbox hizo un retiro estratégico a Salish Lodge & Spa con el fin de esclarecer cuáles iban a ser los pilares que definieran la nueva consola [20]. Al finalizar febrero tuvieron listo un documento de tres páginas sobre el nuevo proyecto Xenon, aunque los puntos principales en los que debían centrarse eran:

1. Contenido y servicios de entretenimiento exclusivos
2. Diferenciación y valoración del consumidor
3. Beneficios
4. Dar tiempo al mercado
5. “La campaña de quince meses”

Con esta lista, en primavera dio comienzo el diseño de una nueva consola que daría cambiaría la industria de las consolas y que, a fecha de hoy, sería la única consola exitosa en mercados no americanos.

Sin embargo, en la propia industria del videojuego, donde hay muchísima más historia y elementos involucrados que en otros mercados, hay títulos triunfales. Undertale, Stardew Valley y Crash Bandicoot²⁷, por coger tres tan dispares como exitosos, son sagas que han tenido un sorprendente número de ventas en el país. Pocos rasgos comparten, salvo el de aprovechar fisuras en un género convaleciente y es esto mismo lo que haría alzarse a Xbox 360.

El plan del equipo estaba muy bien definido. Iban a trabajar en el desarrollo de la consola a una velocidad inhumana para poder ejecutar la “campaña de los quince meses”. De forma interna, una de las razones principales por las que creían que PlayStation 2 había sido superior fue la ventaja temporal que tuvo (unos trece meses en Estados Unidos y casi dos años en Japón) por lo que querían contar con esa misma ventaja para la siguiente consola.

La idea era lanzar la consola un año antes que Playstation 3, la cual no tenía prisa dado el ritmo de ventas de su predecesora; y hacer una campaña publicitaria previa de seis meses. Fue así como Xbox 360 obtuvo grandes picos de bonanza por ser la primera (y en ese momento única alternativa) para cambiar de generación.

Las fechas de lanzamiento también fueron mucho más parejas. Tanto en Europa como Japón salió en plena campaña navideña y las calles de Akihabara, finalmente, se tiñeron de verde²⁸. La consola de Microsoft vendió unas 2 millones de consolas en la tierra del videojuego. En porcentaje era similar a la máquina original, pues Xbox 360 vendió más de 85 millones de unidades [15], pero sabían a gloria porque creían haber penetrado el mercado asiático después de haber superado a la mismísima muerte.

El propio grupo de desarrollo de Xbox afirma que hacer una consola es un trabajo de un lustro de duración, pero no era una opción para la empresa de Bill Gates. Debían adelantarse a PlayStation 3. Comenzando el diseño de la consola en la primavera de 2003, el equipo consiguió llevar el proyecto a producción en agosto de 2004 [24]. En menos de año y medio, las fábricas de Microsoft estaban manufacturando dispositivos para enviarlos a las tiendas al año siguiente.

El trabajo se hizo demasiado rápido y con unos periodos de crunch intensos, algunos trabajadores afirman que eran superiores a los de la primera consola. Xbox no sirvió para legitimar el trabajo en los videojuegos y las empresas electrónicas volvieron a negar el suministro de componentes para la fabricación, por lo que eran las factorías propias de la empresa las que hacían las placas, los chips, armaban la consola y la enviaban. La primera tirada fue de 2 millones con un tercer millón en previsión. Simplemente no daba tiempo.

Ciertas materias primas como el cobalto necesario en los circuitos de las placas madre tuvieron retrasos de casi un año afectando mucho al ritmo y parándolo en varias ocasiones. A pesar de todos los contratiempos, el equipo de desarrollo seguía empeñado en su plan de quince meses, era uno de los puntos que había establecido y debían sacarlo fuera como fuera. Aunque eso implicara vender productos defectuosos a conciencia.

Durante un proceso de producción, se suelen hacer pruebas para comprobar que el equipo empaquetado funciona correctamente. Lo ideal es verificar todas las consolas antes de guardarlas, pero dado a que el ritmo llegó a consola cada cuatro segundos, era algo inviable. Ante estos casos, lo habitual es escoger aleatoriamente y corroborar con esas como muestra. Una buena producción tiene una tasa de error del 5%. Una producción estándar suele rondar el 10%. La de Xbox 360 era de entre 40 y 50%. De cada dos consolas que se mandaba a las tiendas, una no iba a funcionar.

Los constantes fallos acabaron palideciendo ante el famoso Círculo Rojo de la Muerte, tres luces de color rojizo que servían como indicativo al equipo técnico de que la consola había dejado de funcionar pero la propia consola no sabía por qué²⁹.

El fallo del Círculo Rojo de la Muerte no tuvo una aparición inmediata, sino que tardó unos meses hasta que se masificó. El equipo no tenía encontraba la razón subyacente y, aunque sabían que era muy probable que apareciera, no cejaron en su ciclo de producción y venta. El plan había tenido éxito y solo en el periodo navideño, Xbox 360 había vendido más de un millón de unidades. Su salida en Japón había sido de casi 50 mil, un tercio de lo que había vendido la original en todo su periodo de vida [10]. Internamente existía un miedo en el que si se detenía el ciclo de producción, se pararían las ventas.

La gestión fue nefasta y eso afectó mucho a la imagen de Microsoft. Había compradores que recibían la consola supuestamente arreglada para tener otros fallos con los que tampoco funcionaba. El jugador promedio de Xbox 360 tenía hasta tres consolas. Con el auge de internet, se hicieron virales vídeos donde se destrozaban la consola y acusaban a la empresa de Gates, acertadamente, de estafar a sus seguidores. La producción siguió adelante y no se detuvo hasta que transcurrieron los meses.

El error resultó ser que, durante la fase de diseño, no tuvieron en cuenta que la consola iba a ser un aparato que iba a estar constantemente cambiando de temperatura al ser apagada y encendida y eso rompía las conexiones de la placa madre. Es decir, todas las consolas que se habían fabricado con esos componentes, desde mediados de 2004 hasta verano de 2006, eran potenciales pisapapeles de 400 dólares. La única forma para solucionarlo era cambiando las consolas.

En un lavado de imagen que costaría más de mil millones de dólares, Microsoft extendió la garantía de dos a tres años y ofreció un servicio para cambiar la consola, sin coste alguno, por una sin el fallo técnico. Si la imagen de Xbox ya estaba en tela de juicio por los discos rayados, el Círculo Rojo de la Muerte parecía ser una sentencia en el territorio japonés. Un bug que tiraría por tierra la relación creada con los estudios.

Kevin Bach, Ed Fries y J Allard fueron los encargados de dirigir Next Generation, el grupo diseñado para priorizar el mercado japonés y garantizar el éxito de la consola o, al menos, que no fuera un fracaso. El trío sabía que era una misión difícil, dados los nulos resultados que habían tenido con la primera consola, pero no cejaron en su empeño.

Next Generation estaba comandada por Blake Fischer y George Peckham, quienes crearon buenas relaciones con Konami y Square Enix. Gracias a estas llegaron antiguos juegos exclusivos de Sony a las consolas de Redmond. La primera lanzó una colección HD de los tres primeros Metal Gear Solid, una de las franquicias más aclamadas, y originalmente iban a lanzar la cuarta y “definitiva”³⁰ entrega en ambas plataformas, pero acabó descartándose³¹.

Square Enix, por su parte, aceptó hacer las entregas de sus dos sagas más famosas (Dragon Quest y Final Fantasy) multiplataformas y accedió al desarrollo de Blue Dragon, un juego exclusivo para Xbox 360 con la colaboración artística de Akira Toriyama³².. El lanzamiento de este título provocó el segundo pico de ventas más alto de su vida útil con 35 mil unidades, superando la salida de Halo 3, Grand Theft Auto IV, Devil May Cry 4 o Tales of Vesperia.

Más tarde, y ya con la consola en las tiendas, hicieron tratos con Kenzo Tsujimoto, CEO de Capcom para traer grandes franquicias como Street Fighter, Resident Evil o algunos Monster Hunter. De occidente consiguieron importar los juegos de Rockstar y su nueva franquicia shooter, Gears of Wars.

La biblioteca de Xbox 360 había quedado legitimada. Los lazos creados dieron lugar a ciertos juegos exclusivos que diferenciaron a la consola de la competencia. Por otro lado, el monopolio de RPGs que tenía Sony también se fracturó, lo que se vio como un duro golpe en términos de imagen. Es más, el propio vicepresidente, John Schappert, afirmó que “Xbox 360 había nacido como una máquina para los juegos de rol” [18], a pesar de que el sobrenombre de shooterbox le seguía acompañando.

La consola fue perdiendo inercia y en el ocaso de su vida el mercado japonés pasó a un segundo plano en favor del angloparlante. El lector BluRay de PS3 fue determinante a la hora de almacenar las cientos de horas jugables que hay en los JRPGs, por lo que la hacía la plataforma más conveniente.

El tiempo dictaminó el foco principal de Microsoft y esos fueron Halo, Gears of Wars y Call of Duty con sus exclusivas temporales, por lo que los países en los que funcionaran debían ser su área de trabajo primordial.
Una conclusión que extrajeron del retiro en 2003 fue que debían restar importancia a Japón como mercado. Debían aceptar que nunca operarían adecuadamente en Asia y debían dirigir sus esfuerzos donde ya destacaban para incrementar la diferencia [18].

No obstante, da la impresión de que Microsoft trató de hacerla funcionar todo lo posible y, al ver que los resultados no eran diferentes, porcentualmente hablando; decidieron abandonar poco a poco el mercado.

Aprendieron de la experiencia e hicieron una consola vertical y mucho más pequeña. El precio de salida era el equivalente a 330 dólares, mucho menos que en cualquier otro lugar, y casi la mitad a los infames 599 de PlayStation 3 [26]. El equipo estuvo constantemente viajando para reunirse con sus compañeros asiáticos y se establecieron relaciones con compañías como Konami o Koei Tecmo. Incluso el nombre, que supuso un problema con la consola original, sirvió para reestablecer la marca y diferenciarse de Microsoft³³. Nada de esto hizo que Xbox tuviera un éxito rotundo.

Pese a salir a la venta un año antes que sus dos competidoras y al duro comienzo que tuvo PlayStation 3, Xbox 360 se convirtió en la tercera consola durante 2007. Las ventas totales no igualaban siquiera el mejor año de sendas consolas.

Con la octava generación marcada en el calendario y viendo que el servicio más rentable de Xbox fue su conexión en línea, Xbox Live, ya exitoso en la original; Microsoft comenzó apostar por el entretenimiento en lugar de los videojuegos.

Ahora con Don Mattrick como líder del departamento, el aparato viró su dirección y pasó a ser el dispositivo en el que se podía ver Netflix, HBO, Facebook, alquilar películas, reproducir música… Los juegos fueron más casuales, orientados a un público infantil, y, siguiendo la línea de Nintendo, sacaron un dispositivo de captura de movimiento llamado Kinect. Dado a que se necesitaba mucho más espacio físico que el de la Wii (y que este llevaba en el mercado 4 años), el complemento no destacó en Japón. De hecho, las ventas no tuvieron casi incremento³⁴.

Los juegos japoneses fueron desapareciendo del catálogo de Xbox 360 y su ausencia en varios Tokyo Game Show se vio como un gesto maleducado dentro de la comunidad. Microsoft estaba marcando un camino que pocos supieron adivinar, pero que, a día de hoy, fueron claros. Microsoft estaba teniendo por fin su hardware que englobara el ocio, ¿por qué lo iban a limitar a los videojuegos? ¿Por qué no hacer algo más televisivo?

La consola que había nacido con un espíritu aguerrido y gamberro, asentando las bases de los shooters y entendiendo cuáles eran sus pilares apostaron por un proyecto centrado en la dependencia de terceros (EA y Activision con sus juegos deportivos y Call of Duty, respectivamente) y un hardware de 500 euros³⁶ que agrupaba y facilitaba servicios televisivos, es decir, una alternativa al PC. Con esta intención, Microsoft trataría de controlar el ocio independientemente de la plataforma. Un mes y medio después del evento, Don Mattrick tuvo que dimitir como jefe del departamento de Xbox y es que la audiencia no perdonó.

Microsoft quería hablar en su evento del apartado técnico de la consola y exponer a un público generalista por qué la compra de Xbox One era una opción interesante. Por ello, hicieron especial hincapié en la oferta televisiva y las dos franquicias más populares en Estados Unidos: Call of Duty y las licencias deportivas. Tres semanas después, en el E3 presentarían su catálogo a una audiencia más comprometida con el medio, pero el público ya iba con actitud suspicaz. No es bueno presentar una consola dedicada a videojuegos a tres semanas de la feria habitual y sin hacer gala de los juegos por los que destacará sobre la competencia. Los propios ingenieros de Microsoft se quejaron de que no se hablara un mínimo de videojuegos [27].

La imagen no solo se vio comprometida en el ámbito gaming, sino también en los mercados externos. La idiosincrasia televisiva estadounidense es distinta de la japonesa o la europea y ver la focalización de Microsoft en ella hizo que estos territorios se sintieran secundarios. Por nombrar un caso famoso es el de los servicios de streaming como Netflix o HBO. La compañía americana se jacta de haber sido el primer lugar que los ofrecía gracias a Xbox 360 [25]. Sin embargo, Netflix no estuvo disponible en la mayor parte de Europa y Japón hasta 2014, ya cuando se había dejado de fabricar el hardware. Muchas de las ventajas de las que presumía Microsoft eran exclusivas del territorio nacional.

Esta elección tenía un sentido económico detrás. Más sabiendo que solo el territorio inglés representa casi un 60% del total de ventas de las anteriores consolas. Microsoft no estaba interesado en otros mercados y otros mercados no estaban interesados en Xbox. Durante el final de vida de 360, donde se abandonó la insistencia por Japón, las tiendas respondieron de la misma forma retirando todo el hardware y el software de la compañía de Redmond [28]. Esto no era porque funcionara mal, la consola seguía vendiendo unas 70 mil unidades a la semana, una cifra que más tarde envidiará Xbox One, sino como un contragolpe a la actitud insultante. Comportamientos como este y una corriente ideológica afín a su país de concepción hizo que Xbox One fuera una consola de estadounidense para estadounidense.

Sin embargo, es curioso enfrentar este modelo de negocio con declaraciones de ex trabajadores como Ed Fries que afirmaba:

No obstante, el paradigma por el que optó Microsoft era centrarse en el entretenimiento y en su país de nacimiento. El resultado fue que, ese 2% de ventas presente en las anteriores máquinas, se transformaría en un 0.3%, habiendo semanas en las que Xbox One vendía 300 unidades en Japón. La consola verde padeció exactamente lo que sufrió la Xbox original y todo comenzó en el E3 de 2013.

Como solía acostumbrar Microsoft, su presencia en la mayor conferencia de videojuegos era previa a la de Sony, cosa que le costó muy caro. La presentación, de no más de una hora, fue suficiente para decidir la consola ganadora de la generación: PlayStation 4.

No solo revelaron el precio antes de saber el del rival (craso error pues fue lo que ellos castigaron con PlayStation 3), sino que fue objeto de crítica por el complemento obligatorio que traía: Kinect. Ambas consolas tenían características muy similares, pero el dispositivo de Xbox hacía que su precio se elevara 100 dólares. No solo eso, sino que la conectividad obligatoria³⁸ a Xbox Live (es decir, la mandatoriedad de pagar, al menos, un servicio de suscripción) o el no poder usar juegos de segunda mano por la codificación que traían hizo que el arranque de Xbox One fuera el más criticado de su historia.

El último factor aniquiló cualquier esperanza de venta en Japón. Si ya daños visuales en los CDs supuso una crisis enorme y una falta de credibilidad ante la audiencia, afirmar taxativamente que los juegos no iban a poder revenderse con el fin de acabar con el mercado de segunda mano, hizo que tanto tiendas³⁹ como público simplemente obviaran el lanzamiento.

Menos de tres semanas después de la conferencia, Don Mattrick dejó Microsoft como cabeza directora de Xbox y sería sustituido por Phil Spencer quien, a día de hoy, sigue ocupando el puesto. La estrategia de Phil fue apostar por la parte olvidada, los videojuegos, y borrar del mapa cualquier servicio que no tuviera relación con el mismo.

Spencer cerró un departamento televisivo donde estaba en desarrollo una serie de Halo, deshizo el bundle y se ofreció la consola al mismo precio que PlayStation 4, se priorizaron los estudios independientes y la adquisición de títulos (y, subsecuentemente, sus desarrolladores) de renombre para levantar la marca. Se impulsaron los servicios streaming como el Game Pass o el proyecto XCloud que ya desarrollaban para Xbox One y parece que el ecosistema es el presente inmediato como el futuro cercano de Microsoft.

El duro comienzo de Xbox One condujo a muchas salidas en la empresa. Sensui Takashi, cabeza visible de la división japonesa tras lo construido por Next Generation, renunció a su posición tras 8 años en el cargo por la mala gestión en el país asiático. El mes previo a su “dimisión”, Sensui admitió en una entrevista a Famitsu [21] que no estaban contentos con el estado de la consola⁴⁰.

Xbox One tenía ventas que no alcanzaban a las de Xbox original. Por debajo del lanzamiento de Xbox 360, la consola de nueva generación vendía incluso menos que PS3 y Wii U, una en el ocaso de su vida y otra siendo uno de los mayores fracasos de la historia del videojuego a nivel de hardware. En resumen, era un desastre.

Volvieron los problemas de hace dos décadas y que se intuían por sus lanzamientos tardíos en 360: hubo problemas de marketing, sobre todo digital; falta de entendimiento con estudios y desarrolladores nipones⁴¹, ofensas como lanzar la consola casi un año más tarde que el resto de territorios y un diseño ladrilloso que aparenta ser una versión moderna de Xbox.

Si a estos problemas se le suma la imagen general que se tenía de la consola como un fracaso que no apostaba por videojuegos sino por televisión, más cara debido a un dispositivo que en Japón no producía interés y una falta de un catálogo interesante tanto de primera como de segunda mano; los japoneses veían en la máquina de Microsoft la antítesis del entretenimiento. Este conjunto de razones, algunas nuevas, otras antiguas; llevaron a titulares que ridiculizaban a la marca Xbox al mostrar las ventas⁴² [29]. Ni siquiera su versión mejorada, Xbox One X, supuso un cambio en la tónica.

Tanto si se mira desde un punto de vista porcentual como absoluto, la consola de Microsoft fue un absoluto fracaso en Japón. Bajaron las ventas totales, el porcentaje de ventas, el ritmo de ventas, la venta de videojuegos y, aunque no existen datos confirmándolo, todo apunta a que también los beneficios (si es que alguna vez lo hubo). Con Phil Spencer, un firme defensor de la cultura gamer, al mando, quizá el futuro de su consola más reciente tuviera un halo de esperanza.

La pandemia y la guerra en suelo ucraniano encarecieron el inicio de la generación y crearon una escasez de recursos para la fabricación de consolas que ha afectado gravemente a Sony (también porque su demanda ha sido mucho mayor) y, aunque han pasado dos años desde la salida de las consolas; las desarrolladoras siguen diseñando en un tándem de generaciones que no permite exprimir el máximo potencial de los aparatos. En un estado tan delicado, ninguna empresa quiere renunciar a su público potencial, más aún si supera el centenar de millón. A pesar de todo esto, hay información con la que se puede vislumbrar el camino que seguirá la marca de Redmond.

Xbox Series X y S fue lanzada con una mentalidad similar a Xbox One pero aprendiendo de sus errores. Se proporcionó una versión barata y digital para explotar los dos servicios online principales de Microsoft. También está recogiendo los frutos de haber comprado diversos estudios, con los que ha alimentado los servicios mencionados. Por lo que el diseño de la consola y el catálogo⁴³ no son dos piedras con las que volver a tropezar.

Una de las presumibles razones tras el éxito de Xbox 360 fue su campaña de quince meses y lanzarse un año antes. En esta ocasión, aunque no fuera de forma intencional, Microsoft estuvo en un contexto similar, pues PlayStation 5 era tan exclusiva que solo se veía en vídeos. Esto dejó a muchos jugadores que deseaban probar la potencia de la nueva generación con Xbox Series como única alternativa.

El lavado de cara que Phil Spencer llevaba operando desde 2014 tuvo al fin sus resultados y Microsoft pasó de ser una “compañía de entretenimiento” o “de software” a ofrecer “el Netflix de los videojuegos” y apuntar de nuevo a una fanaticada que esperaba con ansias sus juegos más prestigiosos. Grandes figuras de la industria estaban ahora de su lado como Shinki Mikami y han contratado directores y creadores de contenido exclusivos para su división japonesa y utilizar esta misma para una expansión por toda Asia [30].
Todo parecía estar a favor y las ventas reforzaban el argumento. En verano de 2022, tras año y medio de Xbox Series en el mercado, se anunció que la consola había sido comprada más de 260.000 veces [30], casi triplicando las cifras totales de las consolas bajo el nombre de Xbox One. En el mismo informe, el departamento describió a Japón como el mercado con mayor velocidad de crecimiento de Xbox⁴⁴. Sin embargo, un desalentador dato azotó las oficinas de Redmond en las navidades de 2022.

La semana previa a Navidad y solamente seis meses después de describir al país como su mercado en auge, la cifra de Xbox Series X comercializadas fue de 35. Si se añade Series S a la ecuación no llegan a las 1000 unidades. Nintendo 2DS vendió más que la máquina más potente de Microsoft [32]. PlayStation 4 triplicaba la suma.

Existe un argumento que justifica el deficiente estatus de Xbox en Japón y consiste en defender las malas ventas en el país asiático y comparándolas con el mercado europeo, donde Microsoft tampoco es realmente exitoso. Con esto, lo que quieren exponer es que, más allá del mercado angloparlante, Xbox no funciona. Dejando a un lado la falacia de agrupar Europa como un único mercado a pesar de tener diferencias tan remarcables como el idioma, las políticas fronterizas o el entendimiento de la cultura del entretenimiento⁴⁵; Xbox 360 desmitificó esta teoría. Ambas fueron muy parejas en ventas, pero las consolas de Microsoft, por la propia política de la empresa, tienden a ser sustituidas mucho antes que las de Sony. De ahí que, a partir de 2012, la consola japonesa despuntara en diferencia [10].

Otro contraargumento frente a esto y a favor de la mala gestión en Japón es el Game Pass. No hay pública mucha informa al respecto, pero es posible que en los siguientes meses se vayan filtrando datos⁴⁶. Actualmente solo hay un vago gráfico mostrando el incremento de usuarios de marzo a abril de 2020 [34]. En dicho esquema, Asia (no viene exclusivamente Japón) fue el mercado que menos creció siendo superado en más de un 30% por territorios generalmente ignorados como Europa del este o Latinoamérica. Europa, por otra parte, tiene un porcentaje similar al norteamericano. Y es un resultado lógico.

Game Pass es un servicio que se puede disfrutar en dos plataformas: las consolas de Xbox y en un ordenador personal con Windows instalado. Dado a que los japoneses no compran las consolas de Microsoft, pero tampoco son dados a tener PCs por lo grandes y aparatosos que resultan; es natural que Game Pass no sea un éxito en el país.

El último remanente es Cloud Gaming, un servicio para jugar en la nube desde los dispositivos móviles y disponible en más de 20 países. Nuevamente, el secretismo en los usuarios y su demografía cubre el proyecto, que únicamente se han revelado sus 10 millones de suscriptores en marzo de 2022 [35]. Dado el crecimiento que han tenido tanto los smartphones⁴⁷ como jugar en línea en el país del sol naciente [37], parece que la baliza de Microsoft puede ser un acierto.

No obstante, los 10 millones de usuarios quedan por debajo de los 12 millones de NVidia con GeForce Now, por lo que no aparenta ser una cantidad desmedida. A esto se suma que la mayoría de servicios similares a este tienden a ir dirigidos a mercados económicamente pobres pero con una alta población, como India, Indonesia o Malasia; donde la venta de un aparato de 500 dólares es imposible, pero un servicio de 10 para jugar en los servidores Azure sí es una realidad.

En el caso concreto de Microsoft, también puede verse como una forma de incursión online en el Sudeste asiático, lugar en el que no tienen departamento y para el que no ofrecen ninguna clase de soporte. Las pocas personas de estos países que compran una Xbox tienen que hacerlo por encargo a Corea, Singapur o Japón [38]. Lo mismo ocurre para los juegos, ya sean físicos y digitales, y para Game Pass.

Sigue siendo pronto para asegurar un destino a la nueva línea de consolas de Microsoft, pero los últimos apuntes no son muy halagüeños. A un nivel más llano, resulta extraño cómo los estudios occidentales de Sony están consiguiendo hacer obras tan japonesas que encandilan hasta al propio país. Xbox, por otro lado y aun contando con todos los estudios comprados, falla en vender sus sagas principales, Halo, Gears y Forza Horizon; que no pasan de ser juegos con aceptaciones tibias que desaparecen de las listas japonesas en pocas semanas, por no decir la siguiente a la salida.

Game Pass es un gran servicio, pero bebe de muchos juegos que ya han sido lanzados y disfrutados por gran parte de la audiencia adulta que, curiosamente, es el público al que apunta su propia política. Grandes títulos como Final Fantasy VII Remake, el futuro XVI, Street Fighter V o Triangle Strategy siguen sin poder disfrutarse en Xbox o sus servicios. Las sagas Octopath Traveller (y seguramente su secuela), Persona y Yakuza pueden disfrutarse pero varios años después de su salida. Danganronpa, Ni no Kuni o Blazblue estuvieron accesibles solo de forma temporal.

Microsoft ha tenido resultados horribles independientemente de los esfuerzos que haya puesto adaptarse a la audiencia del territorio. Al final, Japón es un territorio difícil de penetrar. Por cada ejemplo de gran empresa que domina un sector, hay otra que fracasa siendo un éxito mundial, véase Whatsapp⁴⁸.

Xbox tenía desde sus inicios una mentalidad disruptiva con lo que había en la industria, romper las convenciones y asentar unas nuevas bases. Esto en Japón no funciona [29]. Es una mentalidad americana el tratar de alcanzar los 1000 millones en el menor tiempo posible y es la mentalidad que siguen las empresas tecnologías, siendo Atari el primer ejemplo en el medio⁴⁹. Frente a este tipo de mentalidad, las relaciones empresariales japonesas tienden más por la tradición⁵⁰ donde se hace una preparación previa de años para entender y establecer los vínculos necesarios para poder ser aceptada en el mercado.

La sociedad japonesa, a pesar de estar encandilada por las corrientes culturales estadounidenses, tiene un espíritu nacionalista que para el consumo. A esto se suma unos gustos muy delimitados y definidos, tanto a nivel narrativo como visual, que engloban gran parte de su contenido consumido. Sin un medio, como es el caso de los productos de Microsoft, no sigue esos cánones predefinidos, es probable que no funcione. El único juego que acertó en sus 20 años de andanzas fue Blue Dragon y su éxito, si se revisan las gráficas de ventas, resulta palpable.

El mercado de consolas asiático se ha ido reduciendo mientras se ampliaba el estadounidense, por lo que la toma de decisiones de Xbox One, independientemente del resultado, era lo correcto. La industria de los videojuegos crece, la de su hardware no. Ha sido un rechazo mutuo desde el principio: el departamento de DirectXbox no quiso adaptar su cultura al país, las fábricas japonesas no quisieron trabajar con ellos por miedo o por descaro. En Xbox 360, Microsoft intentó adaptarse, pero al ver la indiferencia japonesa prefirieron una actitud que siguen a día de hoy.

Los japoneses, por su parte, siguen la tradición del Keiretsu, una palabra que describe el entramado que hay entre las empresas japonesas y utilizan como escudo para rechazar cordialmente a la nueva. Para entrar en el círculo japonés, no debes únicamente establecer una estrecha relación con una compañía, tienes que entrar dentro de su estructura y estar atado a otras varias.

Aunque algunos sugieren un trato estilo Activision con Konami o Square Enix como posible solución, la armonía empresarial que ha formado el Keiretsu entorpece mucho una compra de estas magnitudes.

Resulta curioso que haya tanta información y preguntas referidas a este tema. Se ha hablado, entrevistado, publicado y escrito numerosas fuentes de información y opinión de por qué Xbox no triunfa en Japón. De hecho, en su propio documental se dedica algo de tiempo a hablar acerca de la problemática. Sin embargo, no se dedica tiempo a su paso por Europa, que también ha sido turbulento. No se ha hablado de la situación en China o India, dos de los mercados más consumistas de videojuegos. Por no hablar de los países africanos o latinos, en auge si se remite una vez más a la gráfica de Game Pass anteriormente mostrada.

Suena llamativo decir “Xbox no vende en Japón”, pero si se separa cada una de las partes: “Xbox no vende” es una afirmación que se puede aplicar en muchos lugares y en muchos periodos de tiempo; y “una compañía extranjera no vende en Japón” lleva sucediendo desde la desmilitarización norteamericana en los años sesenta. No son dos sentencias inusuales, pero que, unidas, generan un interés en la demografía, la gestión de empresa y las interrelaciones de ambas partes.

La realidad es que Xbox no vende en Japón y no es algo que les importe mucho. En el año 2021 generaron casi 17 mil millones de dólares sin participación en uno de los tres mercados tradicionales principales. Las ventas de consolas en Japón le preocupa a cualquiera menos a ellos.